科茂公司工作经验交流会

　　　　　　　　科茂建司首届经验交流座谈会

2014年10月2日，总公司及各分公司领导在西藏分公司举行了首届工作经验交流会。

会议主要内容：  

   一、段绪春介绍西藏分公司的发展史

2006年年底，总公司董事长易定渊先生将西藏分公司的经营管理权授权给段绪春，经过半年多的筹划，西藏分公司于2007年7月9日正式对外经营营业。公司在发展的过程中，由于西藏地方特点，招投标需要农牧民工培训证明及高原施工业绩，故公司在发展初期受到了很多制约，特别是高原施工业绩，在投标评分时会与其他公司产生很大的差距。西藏分公司成立初期主要以挂靠项目为主，后来逐步发展，组建了自己的项目管理团队，再后来，公司的经营模式也由原来的纯挂靠形式逐步转变成以自己承建项目为主的经营模式。西藏分公司的管理人员也由当初的1人发展到了现在的100多人。

业绩方面：由2007年的700多万扩展到现在2014年的4.8亿，并且前不久刚签订了一个3亿左右的西藏奥尔特美地投资有限公司投资开发的项目，待合同生效后，2014年西藏分公司的的经营额将达到8亿左右。

在人员培训方面：西藏分公司通过与西藏住建厅政工人事处、西藏住建厅岗位培训中心紧密合作，每年陆续的培训五大员和建造师。目前为止持五大员证件的有100多人；建造师今年新注册4人，考试合格6人（资格证书还未发放）。正在注册的有一级公路建造师1名。

   二、会议讨论议题

   1、段绪春总结西藏分公司在发展过程中存在的问题并阐述企业未来的发展方向

  （1）企业的经营管理制度该怎样去建立、去完善、有效的实施？

一个企业，如果要做大做强，必须要有良好的管理制度，合理化地管理企业和员工。西藏分公司目前是一个家族式企业，随着人员的增加，管理逐渐复杂化，原有的管理制度存在诸多弊病。没有完善的管理制度，员工在工作中出现失误应受到怎样的处罚，工作业绩突出应获得怎样的嘉奖，没有一个衡量的标准，导致了员工工作积极性、主动性不高。

  （2）项目怎样管理？

安全文明管理：西藏分公司准备借鉴云南分公司的先进管理理念，即“放胆去做”。不要去考虑成本，大胆去做，如果越是考虑成本问题，越是无法放手去做。西藏分公司在今年也准备用西藏奥尔特项目做一个试点，全力打造安全文明标准化工地。

民工工资管理：公司监督班组长发放工人工资。    

  （3）企业怎样才能留住人才？

高工资、高待遇、高福利吸纳人才，企业自己培养人才。

  （4）企业怎么样调动员工的积极性？

  就此问题，西藏分公司比较缺乏经验，请总公司及各分公司不吝赐教。

  （5）挂靠项目怎么有效的管理？

选择挂靠项目前，应优先考虑挂靠老板的人品和信誉，其次才是实力。

派公司人员到工地现场了解工程实际进展情况、民工工资发放情况。如发现项目存在问题，公司应立即对项目资金进行监管，并要求挂靠老板对工地施工进程提交计划书，公司根据计划书监督支付或直接代付。

   （6）怎么规避非法挂靠、非法分包、出借资质等行为？

   挂靠项目的所有风险最终都会指向公司，但不借资质，企业发展也会受到制约。请总公司和各分公司不吝赐教。

（7）公司固定资产怎么管理？

为良好地管理公司的固定资产，西藏分公司建立了出入库制度，但在执行过程中，出现了很多问题，尤其是把固定资产运到施工现场使用，工程完工后固定资产的回收不是很理想。

（8）企业今后的发展方向？企业需要发展辅助产业吗？

西藏的季节性施工非常明显，拉萨市土建部分施工时间每年只有8个月、日喀则地区7个月、那曲地区6个月、阿里地区6个月，同一地区下辖的不同县施工时间也有所不同，部分县甚至每年的施工时间只有5个月。为了合理安排因季节性停工而闲置下来的管理人员，西藏分公司计划发展一些辅助产业，如：钢管的租赁、沥青混凝土的加工搅拌、商品混凝土的拌合等。

2、总公司及各分公司进行经验交流

攀枝花分公司邱清彬：标书由公司自己制作，公司设专门的安全管理部门，每星期前往工地现场查看，并了解民工工资发放情况、材料款付款情况。发现工地上的安全违规行为，将对其进行照相罚款处理，在年终时把罚款全部拿出来对做得好的项目进行奖励。

成都分公司薛高喜：防止挂靠老板转包项目，尽量不给项目开设银行账户。总公司计划也正在做将房屋建筑工程施工总承包一级升为特级、市政公用工程施工总承包二级升为一级，资质升级也需要各分公司群策群力。

总公司张俊龙：

1、总公司2014年1-9月总产值初定为33亿，实际只有20亿左右，相差13亿，1-9月税收，年初定为1930万元，实际入玄滩地税为790.6万元，与总目标相差较远。

2、新办理的外经证为33个，合同金额为8亿多，总公司和分公司一级建造师初始注册成功为4人，二级建造师初始注册成功为17人。各分公司应积极注重人员培训为将来公司升特级资质作准备。

3、资质升级和增项的情况：2014年成功增项3项：建筑幕墙工程专业承包叁级、园林古建筑专业承包叁级、机电设备安装专业承包叁级。准备增项的有：消防设施工程一级。资质升级：环保工程三级升二级，钢结构工程二级升一级，市政公用工程施工总承包二级升一级。分公司拓展方面：公司准备再成立四家分公司。

4、公司应严格执行易定渊董事长的两条腿走路方针：1确保做个好人，提升正能量，企业的发展和经营。2应积极推动科技创新，不断提升企事业的核心竞争力。应加强科技创新的应用，应提高企业的人才竞争力，大力实施科茂建工品牌的创建策略。尽快实施房屋建筑工程施工总承包一级升特级。

5、认真分析今年乃至今后一段时期整个公司的发展形势，可以概括为：困难大，任务重；困难大：总公司每年收取的管理费入不敷出，为了保一级资质，都艰难的很，年年亏损，公司已亏损达310多万；总公司人员证书费用大约需要200多万，只是一级建造师、造价师、人员职称，等证书补贴；还不算资质增项、升级费用，如现在市政、消防、钢结构升一级就需要约300多万；而公司收取管理费才200多万，这些问题必须引起我们高度重视，采取有效措施，认真加以研究解决。现提出各分公司参照现在的《分公司管理制度》执行，各分公司执行交保证金100万元制度；各分公司必须要同总公司同命运、共坎坷，我们要有：“抱团打天下、合力铸辉煌！” 的意识，在目前这种经济不景气的环境下，建筑业进入严寒冬季时期，我们都不能齐心协力，支持总公司共度难关，企业谈何发展和生存，这是值得我们在座各位深思的问题。在今年的年会上，总公司奖励是绝对现场兑现了的，但是在下来收取某些分公司的惩处款时，好难哦，鉴于以上种种情况，我们确实应该变革一下了，调整下运作模式，认真执行好缴纳保证金等等措施，便于整个公司规范化管理，大家同进步、发展。任务重：总公司当前在做升新特级的准备，升新特级大约需要5000万元，其中单是申报新特级的劳务费就要2380万元；升级还需注册资金增资4亿元，增资成本约100多万。

6、①要通过多种形式、多种途径与高等院校、科研院所的科技合作，积极推广新材料、新技术、新工艺、新设备，加快科技成果的转化和应用，加快改造和提升传统建筑业。为总公司升新特级打下坚实的基础。      

②要提高企业人才竞争力，公司人员培训严重滞后，今年一级建造师成功初始注册4人；二级建造师成功初始注册17人，跟考核目标相差甚远，我们各个分公司必须认真重视，狠抓人员培训，人才是企业发展的命脉。企业的竞争归根到底是人才的竞争，积极培养和引进具备法律知识、技术知识、管理知识和金融知识拥有专利的专家等综合素质的建筑业复合型人才。要充分利用和发挥人才积聚的企业技术中心优势，培育和发展建筑技术市场。

③要大力实施“科茂建工”品牌创建战略，品牌是企业走向市场、拓展市场的重要支撑，要依靠品牌的优势来带动企业进行转型升级。“科茂建工”的“品牌”形象最重要的是以产品质量为核心，突出企业的信誉度和服务质量，包括产品质量和工作标准。要倡导“每建必优”的管理方针，总公司将加大“科茂建工”的品牌宣传、加大对各分公司的激励和考核力度。

④要尽快实施资质升新特级，目前，建筑市场竞争日益加剧。我们不加快升级的步伐，就会在市场竞争中处于劣势。我们要清醒认识到这种残酷的市场竞争形成的倒逼机制，切实增强危机感和紧迫感。党的十八大提出了“加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级”的重大战略决策和部署，这是各行各业当前面临的一项重大历史任务。在当前城镇化快速发展新时期，要加快我们科茂建工发展方式转变和转型升级，是实现经济发展方式转变的重要内容；是全面提升科茂建工经济效益和发展质量；也是增强企业核心竞争力，应对市场竞争，实现可持续发展的迫切需要。我们一定要抢抓转型升级的先机，做到在发展中升级转型，在升级转型中发展。

⑤努力拓展公司发展空间，大力实施“走出去多拓展”的发展战略。重点抓好四个突破：一要在加快科茂公司组织结构调整上求突破，对发展较快且有潜力的分公司总公司将给以大力扶持，对经营管理不善的分公司将进行淘汰替换，注入新鲜血液，让其沸腾起来，在也不能，同时因公司发展需要也不允许我们在按照原来的11建司模式生搬硬套了，必须改革、整合。二要在市场开拓上求突破，市场是我们科茂人的生命，必须坚定不移地把拓展市场放在突出位置。全体分公司都要积极主动“走出去”，大力开拓省内外、国外建筑市场，力争在各自的经营区域内工程承包取得新突破，实现产值的扩张和质量的提升。今天我们应该感受得到西藏分公司在段绪春总经理的努力拼搏进取下可喜的成绩，是我们科茂人的骄傲，发挥了好的带动作用。三要在规模工程上求突破，规模工程是指标志工程、形象工程。做好一个规模工程，就能拓展一方市场、树起一方信誉。我们所有分公司要加强协作联合，实现规模化经营、组团式作战，共同争取和承接总承包工程、标志性工程和大体量工程。四要在产业延伸上求突破，开展多元化经营，不断延伸产业链，逐步从单一的土建施工向综合的土木建设拓展，有条件的分公司要积极向建材、装饰、能源、交通、水利等基础设施和新兴领域拓展，在谋求主业发展的同时积极寻找新的利润源泉。

科茂建工的全体同仁们，秉承易定渊董事长的“交耿直朋友，做耿直事情”的座名佑我们一定要以“守诚以薄己，取信而厚人”的经营企业宗旨，科学管理，精耕细作，以饱满的热情、充足的干劲，积极投身到我们的事业中去。

玄滩公司杜茂：1、大家在一起开联谊会的目的是与大家分享好的经验、提出合理的建议。针对各分公司提出的问题，总公司也积极配合解决，为各分公司提供更好的服务。2、1民工工资发放，工人进场由班组长将民工花名册上报项目部，工资由项目部直接发放。2公司对挂靠项目的罚款，采取一级对一级的方式，公司直接对挂靠老板。 3自建项目：对班组长违规操作而产生的罚款，直接由班组长负责。工人不带安全帽实际上是班组长的安全意识较为缺乏，由此就说明管理层的要求和意见没有很好地传达。所以在对班组长进行罚款前，应该让其更明确地意识到安全的重要性。④企业要留住人才更要注重留住资源，制定相关制度，每个员工都按照公司固定的操作程序操作，员工离职后，由公司下任员工继续按程序操作。3、外经证的企业所得税征收比例按照项目所在地企业所得税征收标准执行。

云南分公司诸治友：各自办好挂靠关，做出自己的特色。企业要用较高的待遇+感情留住人才。

乐山分公司刘新文：做项目前要先考察业主资金到位情况，有利润才去做。挂靠老板背后的问题，公司不可能全知道，要全面考察挂靠老板，加强对项目的监察。为项目代付人工工资，代付材料款，杜绝开账户。不为挂靠老板出具公司收到挂靠老板保证金的收据，并且主管单位出具的保证金收据原件应由公司保存。

乐山分公司陈开林：总公司可将总公司员工分工范围发给各分公司，以便于各分公司有问题能直接对口联系。四川省增收1%的个人所得税望总公司能尽快协调玄滩税务局出具相关证明，否则税收问题将严重制约分公司发展，影响分公司生存。

3、西藏分公司段绪春总结：

   1、科茂公司能否建立一个人才资源库，人品好、管理好、技术好的工程师供各分公司共同分享。2、公司资质增项：能否考虑增项一些投标比较常用的资质，如：园林绿化工程，输变电工程，农牧项目（做网围栏、土地整理等）的资质。3、交通厅大型项目投标时要求总公司有一个母体实验室。能否做一个实验室资质。4、建立健全科茂公司的网上平台。5、总公司及时跟进公司资质在各主管部门处每年的备案情况。6、由总公司牵头成立一个有偿资金使用系统。7、有大型项目时，由总公司牵头大家参与。

三、进行交牌仪式，段绪春将《经验交流联谊会》牌交予总公司张俊龙。

四、西藏分公司门前合影。

                                 四川省科茂建筑工程有限公司西藏分公司

                                                  2014年10月